Los sucesivos cambios de administración en varios municipios, provincias y el gobierno nacional, pase lo que pase con el ballottage, generan un terremoto en el armado de equipos y en quienes hoy ejercen puestos en la administración. Se trata de una transformación simultánea y casi inédita. Esta alternancia debería ser mucho más una oportunidad que un problema para armar equipos y fortalecer innovación en las políticas públicas.
Para hacer frente a los desafíos de inclusión, desarrollo, articulación institucional, medio ambiente, justicia, infraestructuras, seguridad se ha planteado una discusión de acuerdos políticos, algunas cuestiones programáticas y posibles gabinetes. Pero, ¿dónde están los cuadros de recambio? Algunos equipos vienen formados desde un distrito y pasan a una jurisdicción diferente, otros vienen de puestos legislativos, fundaciones, ONGs o thinktank, de una experiencia pública anterior y un período fuera del gobierno, de práctica académica, profesional, gremial o de formación. Pero la amplitud de las alternancias parece desafiar las reservas para mover el banco en un momento de recambio.
Es normal que los puestos de confianza política caigan y se renueven con los gobiernos que terminan y se suceden en un mandato. Pero una tradición poco desarrollada de carreras públicas en la administración pone en cuestión una cantidad indefinida de puestos. Se llega, inclusive, a extender los recambios a contratistas y proveedores cuando cambia un gobierno. Si hay un cambio, debería ser para que se consolide un sistema institucional más sólido, más allá de los partidos que gobiernen.
En ese sentido, hay un contraste entre nuestras prácticas y las de otras culturas institucionales, con administraciones profesionales hasta puestos jerárquicos casi a la par de la segunda línea política. Por ejemplo, en gobiernos parlamentarios suele haber dos viceministros por cartera, un parlamentario más joven y un secretario permanente de carrera, como lo ilustra Yes Minister, la serie de la BBC. O en otros países, un cuerpo de carrera con una cobertura importante de cargos con continuidad, no alineados con el gobierno de turno, salvo que quieran tomar licencia para asumir responsabilidades políticas en mandatos electivos, en un gabinete ministerial o en gobiernos locales como en Francia. En otros sistemas la renovación es mayor, pero con otros criterios de estabilidad y reinserción. Inclusive en América Latina, por lo menos en los países vecinos, hay alguna continuidad mayor. Es cierto, después de períodos largos como el de la concertación chilena o de la alianza conservadora que la sucedió entre los dos mandatos de Bachelet se produce un cimbronazo. Y es cierto también que en nuestro medio también hay tradición de carrera. En la diplomacia, con el Instituto del Servicio Exterior de la Nación; en el Banco Central, en el INDEC, en este último caso sacudido por intervenciones recientes que cortaron una tradición respetada de profesionalismo.
Una primera pregunta es cuántos cargos nuevos hay que pensar para armar los equipos, hasta dónde llega la renovación, hasta dónde los cargos de confianza y cómo se permite desarrollar su capacidad a quienes tienen conocimiento y experiencia. Siempre existe el argumento de la confianza, que justifica limitar las elecciones al seno de una misma agrupación política. En un sentido tiene fundamento, hay una comunidad de valores que da sentido a un curso de acción, desarrollada en campañas y equipos de gobierno. Pero no necesariamente se sustenta en la experiencia, dado que a veces las peores traiciones pueden darse dentro de un mismo partido.
Una segunda pregunta, en lo que respecta al área metropolitana de Buenos Aires, es hasta dónde es necesario duplicar funciones superpuestas y hasta dónde se pueden profundizar acciones de coordinación entre gobiernos. Por ejemplo, una nueva forma de organización de empresas metropolitanas de transporte público o de recolección y tratamiento de residuos. Es la oportunidad excepcional de avanzar en una construcción institucional largamente postergada que permita enfrentar los problemas reales en la ciudad real y no en divisiones administrativas en muchos casos anacrónicas. Puede ayudar a soluciones más eficientes y eficaces. Por ejemplo, París y Londres avanzaron en reformas recientes en su sistema de gobierno metropolitano, mientras que los 15 millones de habitantes de Buenos Aires metropolitano todavía tienen un sistema que no refleja esta realidad. Para una dotación que obedezca a estos principios debería haber reserva suficiente si la transición se hace con amplitud. También puede extenderse una experiencia parecida de articulación en una regionalización de la provincia, combinada con una mayor autonomía municipal, como de algún modo lo ha encarado Santa Fe.
Una tercera pregunta es administración para que tipo de Estado, para qué amplitud de intervenciones en sus distintos roles, como planificador, regulador o prestador. Hoy se vuelve a reivindicar un rol creciente del Estado. Hay un cierto consenso, por lo menos en el plano retórico. Pero se pueden tener empresas públicas y empresas públicas. Y aquí se juega una parte fundamental del resultado de las gestiones. Por ejemplo, Medellín tiene un sistema ejemplar de empresas públicas, incluidas las de servicios como transporte, agua y electricidad, muy bien gestionadas, que deja un margen para la inversión social. Es producto, en parte, de una política de cuadros muy profesional. En otros casos las empresas públicas pueden tener una expansión de la planta de personal sin proporción con las tareas a desarrollar, sin margen para invertir y con poca calidad de resultados.
Las reservas de cuadros de gobierno, entonces, pueden salir de varias partes, producto de la alternancia democrática. No debería ser un problema, aunque es cierto que hay puestos que requieren niveles de especialización difíciles de desarrollar cuando no se respetan las carreras públicas. También es cierto que está pendiente en los partidos una posibilidad de formación y evolución que hoy no existe en el país, como por ejemplo en los partidos alemanes, con sus fundaciones y estructuras de debate.
Así, la alternancia debería ser mucho más una oportunidad que un problema para armar equipos y fortalecer innovación en las políticas públicas. Pero el mejor funcionario está totalmente condicionado por los procesos de gestión. Ejemplos hay en todos lados: la interpretación de quien puede comerciar y quien no abrió lugar a discrecionalidades desde los tiempos de la colonia o una interpretación urbanística caprichosa sobre los códigos de planeamiento en la ciudad, por ejemplo, da lugar a cambios bruscos de valor de los terrenos de acuerdo a lo que se considera factible o no. Donde haya margen para la discrecionalidad habrá margen para la corrupción. Donde no haya control, checks and balances, apertura de información y equilibrio de poderes, habrá mayor margen para la corrupción.
La alternancia, en todos los niveles, es un síntoma saludable de la democracia: en la ciudad, en la Nación, en las provincias y en los municipios. Existe una masa crítica de cuadros preparados para gobernar, comprometidos con el servicio público y con los diversos proyectos políticos. Se ampliaría abriendo oportunidades, sistematizando concursos, con semilleros en las propias prácticas de gestión. Se ampliaría con pluralismo y respeto a la idoneidad. Se ampliaría, en definitiva, si no se concibe al Estado como un botín sino como herramienta para que los gobiernos puedan llevar adelante los mandatos de la sociedad.
*Nota publicada originariamente en Bastión Digital.